Coopérer à distance est-ce plus compliqué?

La coopération est un moteur d’engagement

Nos modes de travail sont en pleine évolution. Nous sommes en train de repenser nos façons de travailler ensemble. Managers, dirigeants, responsables, sont obligés également d’adapter leurs modes de management, de gouvernance

Pourquoi devrait-on coopérer ?

La coopération est un moteur incroyable d’engagement qui nourrit nos besoins d’appartenance, d’entraide. Elle nous permet de vivre de belles expériences émotionnelles, qui enrichissent nos souvenirs, nos désirs, notre enthousiasme.

Au-delà du vécu individuel, la coopération apporte 3 améliorations majeures aux organisations

L’optimisation des ressources

Le travail et les équipe sont organisés de manière à être complémentaire, à utiliser au mieux les ressources et les compétences disponibles. En travaillant ensemble vers un objectif commun, l’organisation collaborative est plus productive et durable.

L’agilité

Les prises de décisions sont plus rapides et plus fluides, la résolution des problèmes se fait au plus près du terrain et de manière globale et donc plus efficacement. L’équipe collaborative est plus rapide dans l’exécution en étant à la fois plus réactive et plus mobilisée.

L’innovation

En mettant l’intelligence collective au service d’un objectif, la créativité de chacun s’exprime, la confrontation des idées permet de faire naître de nouvelles idées de nouvelles pistes.

Pour ne pas que la créativité pâtisse de ces nouveaux modèles de travail, il est impératif de travailler sur les conditions fondamentales de la créativité avec un soutien sur les outils technologiques.

Alors quels sont les ingrédients d’une coopération efficace?

La technologie, les outils

La collaboration fort heureusement peut se faire virtuellement moyennant une technologie adéquate

  • un outil de visioconférence. c’est devenu une évidence que tout le monde possède aujourd’hui
  • Il est crucial de mettre à disposition des collaborateurs des outils permettant de concilier créativité et travail à distance.
  • favoriser les discussions spontanées entre collègues
  • mettre à disposition un outil pour consigner les idées, un tableau blanc interactif pour interagir
  • avoir un écran grand pour travailler en multitâches

Certains collaborateurs ont des freins vis-à-vis de ces outils, il sera important d’avoir un accompagnement intensif

La confiance

Les collaborateurs doivent accepter le lien d’interdépendance et de ne pas se focaliser uniquement sur bien faire sa tâche. Pour instaurer cette confiance, il est important de choisir ensemble des règles communes de fonctionnement, de communication et de pouvoir les respecter ensemble en mode hybride.

La confiance s’est aussi de pouvoir se dire les choses en se sentant coresponsable. Les capacités d’écoute et d’assertivité, de communication en générale sont primordiales. C’est encore plus important à distance car l’informel, le non verbal sont de moins en moins présent dans notre quotidien et que les risques d’incompréhension, l’interprétation sont plus forts.

Connaître les compétences de chacun, nous permet d’être plus serein car on sait qu’on peut s’appuyer sur les compétences des autres membres de l’équipe dans les situations difficiles. Les membres de l’équipe doivent apprendre à se connaître aussi bien en tant que professionnel qu’en tant que personne. Cela aura un bénéfice sur l’entraide comme sur la montée en compétences de l’équipe. Il ne faudra pas oublier les nouveaux arrivants !

Intérêt individuel versus intérêt collectif ?

Un point essentiel est de partager un but commun, une vision collective de la mission de l’équipe, des valeurs partagées. A distance l’équipe peut paraitre désincarnée, c’est pourquoi, ces éléments devront être rediscuter régulièrement.

A distance l’individualisme peut de se développer très facilement et très vite, favoriser par des interactions virtuelles et des relations désincarnés. Les organisations orientées vers la compétition entre individus, vers une exigence des objectifs individuels peuvent accentuer encore plus ce risque. La culture managériale conventionnelle valorise aussi plus la performance individuelle.

Il est donc clé d’apprendre à coopérer à tous les niveaux par le biais d’une formation pour enseigner la coopération, comprendre les enjeux, les bénéfices, la mise en pratique et de promouvoir la coopération.

Valoriser, animer la coopération deviennent des rôles clés du manager à distance. C’est à lui qu’incombe le rôle de créer les liens, de créer un climat de confiance, de libérer la parole, de faire circuler l’information, d’impliquer le collectif aussi bien dans l’opérationnel que le créatif…

Avec son équipe, c’est aussi à lui de réinventer les temps de travail qu’ils soient présentiels ou à distance. Que voulons nous faire ensemble dans nos espaces de travail ?

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Stéphanie Le Boulaire, formateur, coach, facilitateur

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La motivation, quand tu nous tiens, tout va bien !

Leaders, managers, chefs de projet rêvent tous d’avoir une équipe motivée.
Chaque membre d’équipe rêve de faire partie d’une équipe motivante.
Et la motivation attire le succès et donne encore plus d’envie.

La motivation est collective autour d’un but commun, d’un leader inspirant, de la confiance qui règne dans l’équipe, du challenge constructif et des encouragements au sein de l’équipe.
Pour cela, bien se connaitre au sein de l’équipe est crucial, pour créer cette confiance, ce challenge bienveillant et titiller la motivation individuelle de chacun.

Une piste ❓ au sein d’une équipe projet, j’ai permis à chaque membre de l’équipe de partager ses motivations individuelles pour le projet. Cela est transposable pour une équipe autour de la vision ou de l’objectif de l’équipe.

Comment ❓ à l’aide des cartes « motivation » de « le Fil A Bascule ». Elles sont issues de l’approche neurocognitive et comportementale (ANC). Chacun a choisi 5 cartes, et les classe par ordre croissant. Lors d’un tour de table, chacun a la parole et explique ses choix.
Même à distance, c’est possible ! j’ai utilisé Klaxoon, avec un board. Chacun a sélectionné et dupliqué les cartes proposées, et les a placés dans son espace nominatif.

A distance avec le board Klaxoon

Résultats ❓

Des étoiles 🌟 qui brillent dans les yeux quand chacun évoque ses motivations et du plaisir partagé

Une compréhension de l’implication de chacun dans le projet, un positionnement de chacun,

Une meilleure compréhension aussi pour le chef de projet (ou le manager) des leviers de motivation individuelle pour attribuer des rôles, des taches en lien avec les appétences de chacun.

« SI VOUS POUVEZ LE RÊVER, VOUS POUVEZ LE FAIRE. » Martin Luther King

Au-delà de renforcer les liens entre les membres de l’équipe, la démarche va dans le sens de favoriser l’épanouissement professionnel. Le fait d’impliquer chacun des collaborateurs permet de faire avancer les projets de toute l’entreprise !
Différentes études corroborent le fait qu’une entreprise ayant des salariés engagés est plus productive que les autres.
Par exemple, l’étude Hays a démontré en 2019, l’impact de l’engagement collaborateurs : plus 40% d’efficacité opérationnelle et turnover en baisse de 14%

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Comment mettre l’intelligence collective au service de la performance?

C’est quoi l’intelligence collective ?

Performance, productivité est-ce la même chose ?

Dans quels domaines ou face à quelles problématiques, l’intelligence collective est utilisable?

Comment mobiliser chaque individu au service du collectif ?

Comment arriver à rapprocher des personnalités très différentes ?

Un coach d’équipe aide grandement à mobiliser l’intelligence collective au sein d’un groupe ou d’une équipe :

  • Il pointe et reformule les difficultés, les doutes
  • Il facilite la communication authentique et bienveillante
  • Il facilité l’émergence des manières de fonctionner du groupe
  • Il permet au groupe de faire un pas de coté, de prendre de la hauteur
  • Il favorise l’alignement
  • Et décuple la coopération et l’efficacité

La performance et l’atteinte des objectifs sont améliorer et l’épanouissement des collaborateurs grandit.

Webinaire en collaboration avec Teamsmart et François Barbet

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C’est quoi un « feedback » ?

Feedback (ou retroaction), qu’est-ce que c’est ?

Comme le terme anglais le laisse entendre, le principe du « feedback » est de fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action. Cette notion est apparue dans les années 1940, dans le domaine de l’ingénierie spatiale. La culture du « feedback » s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons.

Le « feedback » pourrait se traduire aussi par « retour nourrissant ». L’objectif de ce retour est de nourrir l’intéressé avec des informations qui lui permettent de corriger ou d’améliorer son approche, son comportement.

Essentiel dans le domaine de l’enseignement, où l’apprenant doit comprendre immédiatement s’il est sur la bonne voie ou s’il lui faut rectifier le tir, le « feedback » peut facilement s’appliquer à de nombreux domaines différents et, bien sûr, au management !

En France, les « feedbacks » restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; L’entretien est une évaluation, un jugement rétrospectif, qui finit par un compte-rendu écrit, alors que le « feedback » délivre une information, plutôt factuelle, immédiate après l’action, et généralement orale. Il ne faut donc pas les confondre.

Les différentes formes de feed-back

Le « feedback » peut être :

  • Positif : il met en évidence ce qui marche bien, créant un effet de développement ou de renforcement des compétences, des pratiques dont l’intéressé n’a parfois pas conscience. Il participe par ailleurs à la valorisation, à l’encouragement des personnes qui le reçoivent.
  • Correctif : il est axé sur les pratiques ou comportements inadéquats ou perfectibles et oriente vers des axes d’amélioration.

Pour être efficace, ce « feedback » doit être fait en tête à tête, rapidement après l’évènement. Il doit être spécifique, clair et basé sur des faits non sur des jugements.

Comment le feedback influence-t-il la performance ?

Comprendre, apprendre et performer

Le « feedback » permet à celui qui le reçoit de s’améliorer. Il conforte sur ce qui fonctionne bien et donne des pistes de développement personnel. Il impulse une énergie d’apprentissage. En ce sens, le « feedback » nous stimule à sortir de notre zone de confort vers notre zone de développement pour apprendre.

Le collaborateur qui reçoit le « feedback » peut ajuster ses comportements qui n’apportent pas un impact positif sur le travail, l’organisation, et donc la performance globale.

Un moteur de motivation au travail

Par ailleurs, que ce soit par envie de progresser professionnellement et personnellement ou d’être rassuré que nos actions sont utiles et considérées, le « feedback » est un réel moteur pour notre motivation et notre énergie au travail pourvu qu’il soit bien fait, avec empathie. Sinon c’est l’effet inverse garantit ! De plus, Il semble qu’en clarifiant les attentes de manière précise et régulière, l’ambiguïté sur ce que l’organisation ou le manager entend par la performance individuelle est réduite, augmentant la motivation dans son poste.

Il est clair que motivés, nous sommes plus engagés dans le travail et par conséquent l’organisation en tire une dynamique et a plus de chance d’atteindre les objectifs fixés.

Un accélérateur d’autonomie

L’autonomie est également renforcée. En effet, la personne qui reçoit le « feedback » gagne aussi en confiance, en ayant des clés de compréhension de son impact sur les situations. En identifiant les moyens de résolution, elle sait comment changer, adapter son comportement. Elle peut ensuite explorer comment appliquer ses apprentissages à d’autres situations. Les collaborateurs progressent ainsi de manière continue et apprennent à mieux auto-évaluer leur travail. L’autonomie des collaborateurs n’est plus une option. Actuellement, elle est une demande de la manière dont les collaborateurs souhaitent travailler, en confiance et elle gage aujourd’hui de la dynamique et la croissance des organisations.

Enrichir les liens sociaux et professionnels

Généralement, Les relations interpersonnelles sont enrichies par le « feedback ». Chacun apprend à écouter, à recevoir de l’information comme un cadeau, avec des conseils. Des questions, des éclairages peuvent être demandés, créant de l’échange interpersonnel riche. La communication devient plus apaisée et plus fluide entre les différents collaborateurs, et notamment entre les collaborateurs et leurs responsables.

En pratiquant le « feedback », le manager progresse aussi dans ses compétences : l’écoute, la factualisation, la compétence à dire, la gestion de son intelligence émotionnelle…

Dans une organisation, cette pratique contribue à trouver des solutions, des actions correctives, voir des compensations. Elle évite de rester avec « un caillou dans la chaussure », d’emmagasiner des frustrations, des jugements et guide individuellement et collectivement vers l’action. Les problèmes sont traités à la racine.

De plus, continuellement sous pression, les organisations ont aujourd’hui un besoin impératif de s’adapter rapidement et efficacement à leur environnement pour pouvoir perdurer, croître, innover. Le « feedback », permet d’apprendre de ses erreurs et de redresser la barre sans attendre. C’est un levier extrêmement précieux d’adaptation pour chacun.

La promotion du « feedback » est la promotion du progrès, de l’amélioration continue, pour accéder à la performance.

« Nous avons tous besoin de quelqu’un capable de nous donner du feedback, c’est comme cela que l’on progresse » Bill Gates

Comment instaurer une culture du feedback ?

Si vous êtes intéressés par les bénéfices du « feedback », vous devez sans doute vous demander comment commencer. Voici quelques éléments pour entamer la mise en place d’une culture du « feedback » dans votre organisation.

Promouvoir le « feedback » entre pairs

Cela permet d’enclencher la démarche d’entraide, d’amélioration continue, de valorisation, de succès. Et c’est plus facile pour démarrer.

Former au « feedback »

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Inviter tous les collaborateurs à cette formation, pour qu’ils soient en capacité de partager de manière honnête, ouverte, sans se sentir attaquer, ni avoir l’impression d’attaquer l’autre dans cette pratique.

Montrer l’exemple en ecourageant les collaborateurs à demander du feedback

Cela crée un climat ouvert et de confiance. Ce climat par ailleurs leur permettra de pouvoir s’exprimer sans crainte et inquiétude. Les managers doivent absolument montrer leur volonté à adopter cette nouvelle culture de « feedback » pour inspirer le changement en demandant et donnant eux-mêmes des « feedbacks ».

Développer un état d’esprit d’amélioration continue ou de Growth Mindset[1]

En regardant vers le futur, on veut s’améliorer, voir le champ des possibles. Encouragez, formez, valorisez, laissez vos collaborateurs développer cette compétence, vous en récupérerez les fruits. 

[1] Concept inventé par Carol Dweck

Favoriser les feedbacks réguliers et normaliser le processus

En pratiquant, les collaborateurs s’améliorent, et le processus devient continue et non ponctuel. Par exemple, après une réunion d’équipe mensuelle, on peut faire des groupes de 2-3 personnes et faire une session de « feedback ».

Opter pour de multiples façon de faire du feedback

Cela permet à chacun de trouver les modalités qui lui conviennent le mieux : sur une plateforme, lors de sessions adhoc, en tête à tête, autour d’un café, invitez les collaborateurs à partager leurs retours sur des réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions…

N’attendez plus, les bénéfices de la culture du « feedback » sont trop importants pour l’ignorer. En plus de la performance, des études ont établi un lien entre la pratique régulière du « feedback » et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs permettant de fidéliser les membres de l’équipe et de baisser le turn-over tout en développant une culture enrichissante.

Avec les quelques idées partagées, vous êtes prêts à vous lancer dans l’aventure !

Stéphanie Le Boulaire, formateur, coach, facilitateur

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Animer facilement un atelier en présentiel ou en distanciel

Klaxoon un outil collaboratif qui nous permet d’être plus performant et d’améliorer la collaboration. Le management visuel est rendu possible en présentiel, aussi bien qu’en distanciel, tous ensemble ou en se connectant chacun de son coté lorsqu’on a besoin.

L’espace de travail est réinventé, redessiné : plus besoin d’une salle, de murs, de tableau, de feuille avec des post-its qu’on perd…

Un atelier collaboratif permet de co-construire, de résoudre les problèmes, de nous enlever les « cailloux dans nos chaussures » ensemble.

Cet exercice réalisé de manière transverse, entre équipe, avec des fournisseurs, permet de mieux comprendre le process ou la façon dont on fonctionne les uns avec les autres, de mieux saisir les contraintes de chacun, de se focaliser sur les faits et la recherche des causes et des solutions et non des coupables.

La coopération interservices et avec les fournisseurs, la performance et l’agilité des équipe en ressortent grandis et les participants adorent.

L’amélioration continue devient FUN !

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